Früher setzte die EnBW vor allem auf das Geschäft mit konventioneller Energieerzeugung, doch Konzernchef Frank Mastiaux schafft mit neuen Geschäftsmodellen weitere Standbeine. Auch weil Breitbandausbau und E-Mobilität boomen, stellt das Karlsruher Unternehmen mehr als 3000 Mitarbeiter ein.
Stuttgart - Frank Mastiaux (56) hat nach dem Atomausstieg die strauchelnde Energie Baden-Württemberg (EnBW) radikal, aber weitgehend geräuschlos vom Energieversorger zu einem Dienstleister für Infrastruktur umgebaut. Der krisenerprobte Manager führt den Karlsruher Konzern bisher sicher durch die Zeit der Pandemie und erscheint gut gelaunt zum Interview. „Wir sind auf Wachstumskurs“, sagt er.
Herr Mastiaux, wie hat die Pandemie die EnBW getroffen?
Zunächst: Unser Vorteil ist, dass wir als Energieunternehmen kritische Infrastruktur betreiben und in dieser Rolle und Verantwortung regelmäßig Krisensituationen durchspielen. Zufälligerweise war eine der letzten Übungen eine unternehmensweite Pandemie-Übung. Aufgrund unserer Erfahrungen hat unsere Corona-Taskforce zum Beispiel Norditalien bereits Mitte Februar für uns zum Risikogebiet erklärt – noch vor den öffentlichen Stellen. Das hat uns vor gravierenden Folgen bewahrt, denn es kehrten tatsächlich positiv getestete Mitarbeiter aus ihrem Skiurlaub zurück: Diese wurden aber direkt ins Homeoffice geschickt. Bis heute haben wir bei mehr als 23 000 Mitarbeitern lediglich etwas über 70 Corona-Fälle.
Inzwischen wollen aber immer mehr Mitarbeiter zumindest zeitweise ins Büro zurück.
Das werden wir dann Schritt für Schritt ermöglichen, wenn es die Lage erlaubt. Aber wir werden differenziert vorgehen. Zuvor wollen wir noch die positiven Erfahrungen aus den vergangenen Monaten sammeln und sinnvolle Veränderungen, die die Arbeit im Büro betreffen, beibehalten, bevor der Effekt verpufft. Ein Beispiel: Eigentlich wollten wir den Papierverbrauch in diesem Jahr um 20 Prozent reduzieren. Jetzt sind wir durch Corona bei 50 Prozent und wollen das noch steigern. Wir haben in der Pandemie Prozesse geändert und zum Beispiel digitale Signaturen eingeführt. Wer zurück ins Büro kommt, wird also in gewisser Hinsicht eine veränderte, modernere Welt vorfinden.
Wie schlägt sich die EnBW, was die Finanzen angeht?
Bisher haben wir vergleichsweise geringe finanzielle Einbußen in der Corona-Krise gespürt. Wir haben das erste Halbjahr mit einem Ergebnisplus von 24 Prozent im Vorjahresvergleich abgeschlossen. Auch wenn sich das im weiteren Verlauf so nicht fortsetzen wird, steht die EnBW recht stabil da. Manche befürchteten Risiken haben sich nicht bewahrheitet: So haben bisher nur wenige Kunden die Zahlungen ihrer Stromrechnungen verschoben. Und auch die Industrie hat ihre Produktion wieder hochgefahren und bezieht inzwischen wieder fast so viel Strom wie vor der Pandemie.
Das heißt, die Industrie im Land arbeitet wieder so gut wie vor der Krise?
Was den Stromverbrauch angeht, ja, zumindest annähernd.
Sie haben im vergangenen Jahr viele Stellen neu besetzt. Wie sieht das in der Corona-Krise aus?
Seit Anfang 2019 haben wir bis jetzt bereits 3350 Mitarbeiter eingestellt. Stand jetzt suchen wir bis Ende 2022 noch weit über 3000 Mitarbeiter, einen großen Teil benötigen wir im Netzgeschäft und für die erneuerbaren Energien. Neue Stellen schaffen wir in unseren wachsenden Geschäftsfeldern. Im Bereich E-Mobilität des Konzerns haben wir zum Beispiel vor zwei Jahren noch rund zwei Dutzend Mitarbeiter beschäftigt, jetzt sind es schon über 130. Mit dem Thema Cybersicherheit beschäftigen sich im Gesamtunternehmen rund 200 Mitarbeiter intensiv. Bei den Übertragungsnetzen hat sich in den vergangenen Jahren die Zahl der Mitarbeiter auf 600 versechsfacht, hier stellen wir derzeit besonders stark ein, etwa Elektroniker und Mechatroniker.
Wie viele Stellen sind davon neu?
Der größte Teil der Stellen, etwa 85 Prozent, wird frei, weil Mitarbeiter in den wohlverdienten Ruhestand gehen, einige wenige verlassen das Unternehmen von sich aus. Unterm Strich bauen wir bis 2022 noch einige Hundert Stellen neu auf. Wir bilden aber auch in der Krise den Nachwuchs verstärkt aus: In diesem Jahr haben wir 409 Auszubildende und Studierende im Dualen Studium neu bei uns – so viele wie seit Jahren nicht mehr. Und wir bilden bedarfsgerecht aus, sodass der Nachwuchs anschließend eine sehr gute Chance hat, übernommen zu werden.
In den vergangenen Jahren hat die EnBW viel Geld in neue Geschäftsfelder gesteckt. Was ist daraus geworden?
Wir haben nach neuen Geschäftsfeldern gesucht oder bestehende auch ausgeweitet, um auch jenseits des Themas Energie, die Kernkompetenz der EnBW, nämlich Infrastruktur sicher zu managen, zu nutzen. Vor allem das Geschäftsmodell E-Mobilität haben wir erheblich ausgeweitet und mit einer eigenen App die Kommunikation zum Kunden grundlegend neugestaltet. Beim Thema Telekommunikation gehen wir zusätzlich zum starken Wachstum im Breitbandgeschäft in den Vertrieb für Industrielösungen und haben im vergangenen Jahr deshalb die Kölner Firma Plusnet übernommen. Im Bereich Cybersicherheit nutzen wir unsere Erfahrungen als Betreiber kritischer Infrastruktur und arbeiten mit dem Land Baden-Württemberg zusammen. Wir entwickeln mithilfe von künstlicher Intelligenz Sicherheitskonzepte, um öffentliche Plätze zu überwachen.
Das ist eine lange Liste. Aber was rechnet sich davon?
Wir machen regelmäßig eine Bestandsaufnahme. Danach entscheiden wir, ob wir Projekte bündeln, zum Beispiel im Bereich der Lösungen für den urbanen Raum. Schon jetzt ist aber klar, dass unsere Entscheidung, noch stärker in Richtung Infrastruktur zu gehen, richtig war. Beim Breitbandausbau können wir zum Beispiel gar nicht schnell genug Fachleute einstellen wie es Nachfrage gibt. Wir haben in Baden-Württemberg bereits 15 000 Kilometer Glasfaserkabel verlegt. Die Telekommunikation ist ein starker Wachstumsfaktor. Und bei der E-Mobilität sind wir in Deutschland mittlerweile Marktführer bei der Infrastruktur mit Schnellladesäulen. Breitband und E-Mobilität sind auch vom Volumen her die größten neuen Geschäftsfelder, gefolgt von der Entwicklung von Stadtquartieren.
Hier entwickelt die EnBW mit Stuttgart-Stöckach einen kompletten Stadtteil. Wie sieht es hier aus?
Stöckach ist der Versuch, einen Stadtteil mit hoher Wohnqualität und erstklassiger und vor allem nachhaltiger Technologie zu errichten und die Bürger dabei intensiv einzubeziehen. Wir wollen die Mobilität stärken, die Energieversorgung effizienter machen und die Kommunikationstechnik und soziale Infrastruktur optimieren. Damit wollen wir uns als Generalunternehmer empfehlen. In der Stadtentwicklung finden sie bisher noch keinen Anbieter, der das komplett übernimmt.
Wie kommt Ihre Arbeit anderswo an?
Offenbar gut. Wir arbeiten derzeit mit einer Handvoll Gemeinden zusammen, zum Beispiel in Pfullingen, Gomadingen und Laupheim. Es geht zum Beispiel darum, Neubaugebiete anzuschließen. Dabei spielt auch die Demografie eine Rolle: dass wir zum Beispiel die Bedürfnisse auch älterer Menschen berücksichtigen müssen, die nur zu Fuß unterwegs sind – aber auch Pendler, die viel Auto fahren. In Jena erstellen wir für die Stadtwerke für den Stadtteil Lobeda die digitale Quartiersplattform „MiQmunity“: Schwerpunkte für 270 Wohneinheiten sind zum Beispiel die Energiesteuerung, telemedizinische Anwendungen und Mobilitäts- und Logistikangebote.
Überfordern Sie sich mit all den Geschäftsfeldern nicht?
Wir wollen nie mehr nur von einem Geschäftsmodell abhängig sein: Die EnBW kam vor Jahren in Bedrängnis, weil sie finanziell weitestgehend vom Geschäft mit der konventionellen Energieerzeugung abhängig war. Deshalb stellen wir uns heute breiter auf, fokussieren uns aber auf eine Zahl von Geschäftsfeldern, die man mit hinreichender Aufmerksamkeit führen kann. Aber die Vielfalt hilft: Wenn wir in einem Bereich nicht das erwünschte Ergebnis erzielen, können wir das durch einen anderen ausgleichen. Wir prüfen ständig, ob sich jedes einzelne Geschäftsfeld trägt und richten es gegebenenfalls neu aus – wenn sich zum Beispiel der gesetzliche Rahmen ändert. Das gilt auch für das kontinuierliche Hinterfragen bei den Themen Effizienz und Kosten, die sich bei uns auch in einer Wachstumsphase immer am Wettbewerb orientieren müssen. Wir werden vorsichtige Kaufleute bleiben.