Der langjährige Personalchef des Energiekonzerns EnBW geht in den Ruhestand. Zum Abschied gewährt Bernhard Beck Einblick in eine Unternehmenskultur, die in Deutschland mittlerweile Seltenheitswert hat.
Karlsruhe - Um bei der EnBW zu landen, musste Bernhard Beck sich erst einmal bei Bosch in die Karriere-Sackgasse manövrieren. Der promovierte Jurist war Ende 30, hatte sich auf der Schillerhöhe Sporen in der Rechtsabteilung verdient und war in aller Welt herumgekommen.
Alles lief bestens, bis ihn eines Tages der legendäre Bosch-Patriarch Hans L. Merkle anrief und ihm die Leitung des Carnegie-Bosch-Institutes an der US-Universität Pittsburgh anbot – obwohl Merkle, schon über 80, Beck persönlich nicht kannte. Wie befohlen, schaute sich Beck den Posten vor Ort an – ehrenvoll, aber ohne Perspektive, befand er, flog zurück und wurde von Merkles Chauffeur direkt zum Ehrenvorsitzenden gebracht. Er sagte nein. Becks Chef sagte, als er das erfuhr: „Jetzt kann ich Sie nicht mehr retten.“
Ein Vorstellungsgespräch der anderen Art
„Ich war von einem auf den anderen Augenblick zur Persona non grata geworden“, erzählt Bernhard Beck heute, kurz vor seinem Ausscheiden als Personalchef der EnBW. In die folgenden Vorstellungsgespräche ging er mit dem festen Vorsatz, zweierlei für den nächsten Job auszuschließen: Rüstungsbetriebe und Monopolisten. Rüstungsbetrieb war das Badenwerk, eines der Vorläuferunternehmen der EnBW, zwar nicht, aber 1994 eindeutig noch Monopolist. Beck stimmte dem Vorschlag eines Personalberaters, sich den Job mal anzugucken, dennoch zu – um in der Kartei zu bleiben, wie er gesteht. Und so saß er eines Tages dem Badenwerk-Chef Gerhard Goll gegenüber, der einen Leiter Recht und Versicherungen suchte.
Goll, am Handgelenk eine Digitaluhr vom Grabbeltisch und darunter ein verwaschenes Freundschaftsbändchen, betete dem Bewerber in seiner bedächtigen Art erst einmal den Tageslauf des Jobs vor. „Irgendwann sagte ich: Herr Goll, wir können es ganz kurz machen. Diese Tätigkeit interessiert mich überhaupt nicht.“ Dies erzählend sinkt Beck wie dazumal Goll im Sessel zusammen und zitiert den späteren EnBW-Chef: „Oh Herr Doktor Beck, wenn Sie jetzt g’sagt hättet, das tät Ihne gfalle, no hätt ich’s G’spräch abbroche.“ Das fand Beck „sehr skurril und strange“ – also durchaus sympathisch. Zumindest vorübergehend schien der Job aushaltbar.
Ein Konzern im Umbruch
Beck blieb 24 Jahre. Zwischenzeitlich als Vertriebschef, schließlich von 2002 an im Vorstand als Chief Personal Officer, wie Becks Titel offiziell heißt. Aus dem Badenwerk wurde 1999 durch Fusion mit der Energie-Versorgung Schwaben und den Neckarwerken Stuttgart die Energie Baden-Württemberg AG (EnBW). Vier Vorstandsvorsitzende hat Beck erlebt. Gleichzeitig hat sich die EnBW vom atomlastigen Monopolisten zu einem Unternehmen gewandelt, das die Energiewende umsetzt. Im Verwaltungsbereich des Konzerns ist seit 2011 jede dritte Stelle weggefallen. Die Belegschaftsstärke an sich aber ist derweil stabil geblieben. Fast 22 000 Menschen arbeiten für die EnBW – etwa 800 mehr als 2011. Der Konzern durchläuft einen grundlegenden Umbau, und das weitgehend geräuschlos. Und das hat viel mit Beck zu tun.
Die erste ernste Krise der EnBW
2003 löste der kapriziöse Utz Claassen Goll ab. Nur wenige Wochen im Amt, verkündete er den Verkauf von Beteiligungen im Umfang von mehreren Milliarden Euro und erweiterte das Sparprogramm Topfit auf mehr als eine Milliarde Euro.
Unter Goll – vor allem aber durch reges Reinregieren der Politik – war die EnBW zuvor zu einem Gemischtwarenladen geworden, zu dem der Schuhhersteller Salamander, die Parkhäuser von Apcoa aber auch Pillenbeschichtungsanlagen und die dauergestörte Müllwiederaufbereitungsanlage Thermoselect gehörten. Kaum eines dieser Geschäfte lief gut. Der Gewinn schwand trotz nach wie vor bestens laufender Energiegeschäfte, und die Eigenkapitalquote war bedrohlich niedrig. Es war die erste ernste Krise der EnBW.
Weichenstellung in Obermaiselstein
Mehrere Tausend Kollegen sollten ihren Job verlieren. Beck berichtet von Betriebsversammlungen, in denen ihm „die Empörung der Belegschaft entgegenschlug“. Wo ihn 2500 Mitarbeiter gleichzeitig ausbuhten. In dieser heiklen Situation lud Beck die Arbeitnehmervertreter zu einer Klausur. „Ich habe versucht, im Sinne der schonungslosen Wahrheit die komplette Transparenz über die Lage der EnBW herzustellen“, erklärt Beck, und fügt hinzu: „Bei aller Vehemenz, mit der Claassen Einschnitte verlangte, hatte ich doch die Freiheit, diese zu gestalten.“ Das Treffen in der EnBW-eigenen Allgäuer Ferienanlage Obermaiselstein legte den Grundstein für das Vertrauen zwischen Personalchef und Betriebsrat. Das sagen beide Seiten unabhängig voneinander. „Wir sind da in gewisser Weise durch eine Phase der Trennung und Wiederannäherung gegangen“, sagt Beck. „Dabei sind sich beide Seiten über ihre Rollen klar geworden, sodass kein persönlicher Konflikt entstand.“
Ein außergewöhnlicher kurzer Draht
Das bestätigt auch Dietrich Herd, heute Konzernbetriebsratsvorsitzender, damals Vorsitzender des Arbeitskreises Energie – des Betriebsratsgremiums, das den Kernbereich der EnBW umfasste und auf Arbeitnehmerseite das Sagen hatte. Damit war Herd der führende Betriebsrat bei den schwierigen Gesprächen. Auch wenn nicht alles immer harmonisch gewesen sei, sei der Umgang selbst in schwierigen Momenten respektvoll gewesen, so Herd. Im Laufe der Jahre entwickelten sie einen kurzen Draht – der promovierte Jurist und der Elektromeister aus dem Kernkraftwerk Philippsburg.
Der Abbau von rund 2000 Stellen ging schließlich ohne betriebsbedingte Kündigungen über die Bühne. Gemeinsam fanden sich kreative Lösungen wie einen Vorruhestand mit 52 Jahren oder relativ großzügige Abfindungen. Und auch in den Folgejahren wurde nie betriebsbedingt gekündigt. Stattdessen fängt seit Jahren eine eigene Tochter im Konzern Mitarbeiter auf, deren Aufgaben wegfallen: die EnBW Perspektiven GmbH, die heute etwa 60 Frauen und Männer beschäftigt – zu Bedingungen des bei der EnBW geltenden Tarifvertrags. Viele finden von hier aus einen neuen Job, auch im Konzern. Eine Ausnahmeerscheinung in Deutschland. „Darum beneiden uns viele“, weiß Herd.
Eine Beschäftigungsgesellschaft, die diesen Namen verdient
Die Perspektiven GmbH ist Becks Kind. Beck habe immer die Hand über soziale Einrichtungen bei der EnBW gehalten, so Herd. Bis heute betreibt der Konzern etwa seine Kantinen selbst und erhält einen eigenen betriebsärztlichen Dienst aufrecht, wo andere längst auf externe Dienstleister setzen. Der Betriebsrat erhält so genannte Sozialgelder, um beispielsweise Sportgruppen für die Belegschaft finanzieren zu können. Und auch wenn ein Mitarbeiter in Not gerät, fühlt sich der Konzern zuständig, sagt Herd – sei es, wenn dessen Haus abgebrannt ist, oder wenn er oder sie sterbenskrank ist und sehr teure Medikamente braucht.
Das Narrativ der EnBW
Die Belegschaft dankt es mit Loyalität. Wenn es einen Sturm gibt und nachts oder sonntags das Netz auszufallen droht, müsse man niemanden zur Arbeit rufen, ist ein bei der EnBW oft und gern erzähltes Narrativ. Die Leute kommen ohne Aufforderung. Und auch die Tatsache, dass Konflikte nicht nach außen getragen sondern intern beigelegt werden, ist ein Hinweis auf ein vertrauensvolles Betriebsklima.
Das galt selbst dann, als der Konzern vor zwei Jahren den Großkundenvertriebeinstellte. Der Betriebsrat beschwerte sich, nicht rechtzeitig informiert worden zu sein, die Belegschaft war in Aufruhr, weil 200 Kollegen ihren Job verlieren sollten. „Da haben wir nicht alles richtig gemacht“, sagt Beck selbstkritisch. Umso wichtiger sei es gewesen, dass der gesamte Vorstand das schnell erkannt und sich den Fragen der Belegschaft gestellt habe.
Außergewöhnliche Verbundenheit
Hört man Beck zu, dann ging es ihm in all den Jahren immer auch darum, eine Kultur im Konzern zu erhalten. „Als ich zum Badenwerk kam, hatte ich das Gefühl, ich komme in eine Familie. In ein Unternehmen, dem die Menschen aus der Umgebung seit Jahrzehnten verbunden sind.“ Genau diese Verbundenheit sei bis heute vorhanden, sagt Herd. Auch in Krisen hätten „die Mitarbeiter nie den Bezug zum Unternehmen verloren“. Und das sei nicht zuletzt Beck zu verdanken.
Dass die EnBW trotz anfänglicher Skepsis für Beck zum (berufs-)lebenslangen Arbeitgeber wurde, hat ebenfalls viel mit Kultur zu tun. Mit dem Bereich Kultur, den Beck neben den Themen Personal und Recht im Vorstand betreut. Und vielleicht auch damit, dass es im Konzern nie Thema war, dass Beck ein offen schwul lebender Manager ist. Seit acht Jahren ist er verheiratet und so spät zum Vater zweier fast erwachsener Kinder geworden. „Gerade bin ich im Abiturstress“, erzählt er aus dem privaten Alltag – die Tochter wohnt bei Beck und seinem Partner. Am 30. Juni wird er seinen Firmenausweis zurückgeben. Ein Sturz in ein Rentnerloch ist dann nicht zu befürchten. Beck hat Pläne. Er will mehr Klavier spielen. Kunstgeschichte studieren. Und Hindi lernen. Eine Sprache aus dem Land seines Mannes.