Selbst die größten Unternehmen sind bisher nicht fit für die Zukunft, sagt die Fraunhofer-Chefin Katharina Hölzle. China steche sie in allen Belangen aus.
Professorin Katharina Hölzle hat einen Happen Fast Food zum Interview mitgebracht, weil das Gespräch zur Mittagszeit beginnt. Ebenso schnell kommt die Leiterin des renommierten Stuttgarter Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und Technologiebeauftragte des baden-württembergischen Wirtschaftsministeriums auf den Punkt: Mercedes, Bosch & Co. fehle der Mut zum Risiko, die Führungskultur sei veraltet, China habe die Branchen in allen Belangen überholt.
Professorin Hölzle, sind Sie die Frau, die Unternehmen schlauer macht?
Ja.
Wissen das auch die Unternehmen?
Es gibt Unternehmen, die verstehen, dass sie ein Problem haben, und sich Hilfe suchen. Sie melden sich zum Beispiel bei einer IHK oder auch bei uns. Andere verstehen das nicht oder glauben, dass sie so weitermachen können, als ob sich die Welt nicht gewandelt hätte.
Die Automobilindustrie transformiert sich doch seit einigen Jahren.
Das tut sie leider noch nicht umfassend genug. Die Unternehmen haben noch nicht alle Hausaufgaben gemacht. Das sage ich auch als Technologiebeauftragte des Landes.
Sind Mercedes und Bosch zu langsam?
Sie sind zu lange davon ausgegangen, dass es so weitergehen kann wie bisher – weil es doch bisher immer gut funktioniert hat. Das ist zutiefst menschlich: Ich verändere mich erst dann, wenn es wirklich nicht mehr geht – erst dann entsteht Innovation. Auch viele Beschäftigte haben sich darin gut eingerichtet.
Wie meinen Sie das?
Als ich vor vier Jahren aus Brandenburg nach Stuttgart kam, war ich ziemlich erstaunt, als ich die Höhe der Gehälter erfuhr. Das ist in vielen Fällen das Doppelte von dem, was in Brandenburg verdient wird. Das zurückzuschrauben, ist schwer, das belastet die Unternehmen. Durch die hohen Gehälter und den Kündigungsschutz haben sie viel Flexibilität verloren.
Was stört Sie noch?
Es fehlt der Mut zum Risiko, der Mut, in Forschung und Entwicklung zu investieren, und der Mut, etwas Neues auszuprobieren. Stattdessen fahren die Unternehmen Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten und auch Investitionen zurück. Es geht nicht mehr um Sprunginnovationen. Stattdessen fahren Unternehmen ihren Vertrieb hoch, um zum Beispiel noch alte Maschinen zu verkaufen. Oder sie versuchen, die Produkte immer noch um ein My besser zu machen.
Was ist gegen gute Maschinen einzuwenden?
Die Maschinen sind nicht das Problem, das Problem ist, dass sich der Markt in den vergangenen Jahren gänzlich gewandelt hat. China hat uns komplett überholt. Ich habe in den vergangenen Jahren mehrmals die Wirtschaftsministerin und Unternehmer nach China begleitet. Die Unternehmer standen mit offenen Mündern in den Produktionshallen und haben gesagt: „Sie können es besser als wir. Sie machen es schneller, in einer besseren Qualität und zu einem viel günstigeren Preis.“ Deshalb sollten wir weggehen von der inkrementellen Optimierung. Wir müssen neu denken lernen. Leider wird in Deutschland zu viel Kästchendenken gelehrt. Das sehe ich bei den Schülern, das sehe ich bei meinen Studierenden. Jetzt gilt es, das Blatt wegzulegen und frei zu zeichnen. Leider können das nicht mehr viele.
Ist also alles zu spät?
Nein, es bringt nichts, alles schlechtzureden. Aber es muss uns klar sein, dass es so, wie es bisher lief, nicht mehr weitergeht. Dafür sind die Veränderungen um uns herum zu groß. Ich sage der Politik immer, dass die Gesellschaft grundsätzlich bereit für Veränderungen ist. Dafür muss man aber ein klares Zukunftsbild vorgeben, klar kommunizieren und dann konsequent einen Schritt nach dem anderen machen.
Und was sagen Sie den Unternehmen?
Als Technologiebeauftragte des Landes habe ich einen Foresight-Prozess gestartet, einen Zukunftsvorausschau-Prozess. Hieraus ergeben sich Zukunftsbilder, die den Unternehmen neue Impulse geben. Bisher hat ein Unternehmen vielleicht nur ein Teil für den Verbrennungsmotor gefertigt. Mit ihren Maschinen und Beschäftigten ließen sich aber künftig Teile für grüne Technologien, für die Bio- oder Medizintechnik fertigen. Hier müssen wir gemeinsam nachdenken und zusammenarbeiten, das schaffen die Unternehmen nicht allein.
Sind die Führungskräfte nicht genügend darauf vorbereitet?
Gerade im Automobil- und Maschinenbau erleben rückwärtsgewandte Denkweisen aktuell ein Revival, das macht mir große Sorgen. Oft scheint sich die Führung zu denken: „Wenn wir uns nicht bewegen, passiert uns auch nichts.“ Dann sage ich: „Liebe Leute, auch wenn ihr steht, bewegt sich der Boden unter euren Füßen. Wenn ihr nicht umfallen wollt, dann müsst ihr tanzen lernen.“
Was heißt das konkret?
Ich nehme vielfach eine Rückkehr zu tradierten Führungsprinzipien wahr: hierarchisch, machtbewusst, wenig Kommunikation auf Augenhöhe oder Empathie mit den Beschäftigten. Für die digitale Transformation braucht es aber diese Augenhöhe, denn das können sie nicht einfach verordnen. Das gilt auch für die Organisationskultur und -struktur.
Das klingt jetzt sehr pauschal.
Ich beobachte mit Sorge, dass sich in den vergangenen ein bis zwei Jahren gerade die Menschen, die Wandel wollten und vorangetrieben haben, aus leitenden Funktionen zurückziehen, weil sie ausgebremst wurden. Das sagen mir auch Headhunter. Die Stellen werden mit Menschen mit traditionellen Profilen nachbesetzt: Anfang – Mitte 50, traditionelle Denkweisen.
Bosch und Mercedes fahren die Homeoffice-Tage massiv zurück. Spielt das auch eine Rolle?
Das hat natürlich mit klassischen Management- und Führungsprinzipien zu tun, nach dem Motto: „Wenn die Leute im Büro sind, dann arbeiten sie auch – zu Hause arbeiten sie nicht.“ Das ist ein eher konservatives Führungsverständnis – das sollte nicht die Motivation sein, die Beschäftigten ins Büro zurückzuholen. Menschen sollten sich in den Unternehmen treffen, um gemeinsam kreativ zu sein, Innovationen zu entwickeln und gemeinsam zu arbeiten.
Haben Sie Verständnis für die Unternehmenssicht?
Es gibt Mitarbeitende, die das Homeoffice in den vergangenen vier Jahren extrem ausgereizt haben. Sie sind vielleicht aufs Land gezogen, an den Bodensee oder in andere Bundesländer. Die sagen dann, dass sie nicht drei, vier oder fünf Tage die Woche im Büro arbeiten können. Das geht halt auch nicht.
Sie haben mit der Techniker Krankenkasse selbst eine Studie erstellt – die perfekte Formel für das Homeoffice.
Mit 60 Prozent Homeoffice erreichte die Techniker Krankenkasse in ihrem speziellen Fall die höchste Produktivität – das gilt aber nur für Standardaufgaben. Bei Wissensarbeit und bei innovativen Fragestellungen brauchen wir mehr Austausch. Bei uns am Fraunhofer IAO gilt daher die Empfehlung für maximal zwei Tage Homeoffice pro Woche. Ob die Mitarbeitenden die übrigen drei Tage im Büro, beim Kunden, im Coworking-Space oder auf einer Konferenz sind, ist mir egal. Wichtig ist, dass sie unter Menschen kommen, Impulse aufnehmen und etwas anderes sehen.
Wie meinen Sie das?
Es bringt nichts, wenn alle Mitarbeiter im Büro hinter dem Bildschirm sitzen. Am Ende entstehen die besten Lösungen in der Interaktion von Technologie und Mensch. Die größte Führungsaufgabe ist zu überlegen, was künftig die Beschäftigten machen und was die KI macht. Und wie man dafür die besten Strukturen schafft, um auch noch in drei bis fünf Jahren wettbewerbsfähig zu sein.
Institutsleiterin und Technologiebeauftragte
Forscherin
Katharina Hölzle, geboren 1974 in Flensburg, ist Technologiebeauftragte der baden-württembergischen Wirtschaftsministerin und leitet seit 2022 das Stuttgarter Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). Sie studierte Wirtschaftsingenieurwesen am Karlsruher KIT, promovierte und habilitierte an der TU Berlin und war danach Professorin an der Uni Potsdam sowie am Hasso-Plattner-Institut. Seit ist Jurorin diverser Forschungs- und Innovationspreise, Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und arbeitete einige Jahre auch in der Wirtschaft. Hölzle ist verheiratet und hat drei Kinder.
Fraunhofer IAO
Das Stuttgarter Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO erforscht und gestaltet die Zukunft von Arbeit, Wirtschaft und urbanem Leben. Zentral ist die Unterstützung von Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen beim praxisnahen und effizienten Einsatz neuer Technologien. Das IAO beschäftigt zusammen mit dem Stuttgarter Fraunhofer IAT rund 670 Mitarbeitende.