Auch mit Drohnentechnologie hat sich der Innovations-Dienstleister beschäftigt- Foto: Motius

Entwicklungsdienstleister wie das auch in Stuttgart beheimatete Start-up Motius versuchen Unternehmen Innovationen zu ermöglichen, an denen diese selber scheitern. Sie profitierten von Defiziten interner Kreativlabors.

Stuttgart - Nur zwei Monate waren es noch bis zur weltweit wichtigen Elektronikmesse CES in Las Vegas. Und der Autobauer BMW wollte mit einer eindrucksvollen Innovation das Publikum faszinieren: Auf das Armaturenbrett eines Konzeptautos sollte ein Hologramm, ein dreidimensionales, simuliertes Display, aufgespielt werden. Das Problem war: Die eigenen Innovationsteams bekamen das nicht hin, schon gar nicht unter derartigem Zeitdruck. Das war der Moment, in dem das in München gegründete und nun auch in Stuttgart und Dubai beheimatete Start-up Motius ins Spiel kam.

Die junge Firma kann mit einem kleinen Stab von Festangestellten auf einen fast 1000 Experten umfassenden Pool freier Mitarbeiter zurückgreifen. Für jede Problemstellung werden die Teams neu kombiniert. Motius schaffte, womit BMW innerhalb seiner Strukturen nicht schnell genug vorankam: den gewünschten Messeauftritt mit der neuartigen Technologie. Aber auch Mittelständler gehören zu den Auftraggebern. Für ein Unternehmen aus Bayern entwickelte man in Rekordtempo eine Akku-Ladestation für Drohnen.

Es fehlt oft an Pragmatismus

Woran hakt es in etablierten Firmen bei schnellen Innovationen? Wer den in Stuttgart fest angestellten Motius-Mitarbeitern Jannik Finkbohner und seinem Kollegen Francis Higiro zuhört, der ahnt, dass gerade in der hiesigen Wirtschaftsregion die notwendige Flexibilität schwierig ist. Higiro hat in der Innovationsabteilung bei einem großen Stuttgarter Unternehmen gearbeitet. Doch der kreative Freiraum bei einem Start-up ist dann doch anders. Konzernstrukturen fördern nicht unbedingt die Beweglichkeit. Prozesse müssen eher verwaltet werden, als dass man immer selber Hand anlegen kann. Für die eigentliche kreative Arbeit sind dann oft wieder Externe zuständig.

Der Versuch, eigene, separate Innovationsstrukturen aufzubauen, scheitere oft daran, dass es die in einem isolierten Umfeld entwickelten Lösungen schwer hätten, sich in die vorhandenen Strukturen zu integrieren. „Manche Firmen gründen eine Tochter in Berlin, aber am Ende muss sie sich dann doch in die klassischen Entscheidungswege einfügen“, sagt Higiro. Wirtschaftlichkeitskriterien prägen in einem solchem Umfeld oft schon die einzelnen Entscheidungsschritte.

Das „Manager-Magazin“ zog vor Kurzem eine vernichtende Bilanz der Berliner Innovations- und Digitallabore, die dort in den vergangenen Jahren reihenweise von etablierten Unternehmen errichtet wurden. Es fehle „oft an gegenseitigem Verständnis: in der Zentrale für die Softwareentwicklung, im Lab für das, was der Markt wirklich will“.

Innovationslabore haben keine gute Bilanz

„Es gibt in der Gründerszene eine grundsätzliche Skepsis, dass das, was viele Unternehmen als interne Start-ups deklarieren, weit weg ist von einem echten Start-up“, sagt Adrian Thoma vom Bundesverband Deutsche Start-ups in Baden-Württemberg – er betreibt selbst eine Plattform, auf der Unternehmen und Gründer kooperieren.

„Die meisten Labs starten mit hohen Ansprüchen, aber die Frage ist, was am Ende herauskommt.“ Baden-württembergische Firmen machten oft einen Fehler, wenn sie das an Standorte wie Berlin auslagerten: „Da ist die Nabelschnur zur Zentrale abgeschnitten. Und sie haben bei den Ideen das Problem der Reingration.“ So bleibe viel auf der Spielwiese und sei eher „Innovationstheater“. Angebote wie das von Motius stießen so auf wachsendes Interesse.

Das vom „Manager-Magazin“ aufgebrachte Gerücht, dass der Autokonzern Daimler sein Innovationslabor Lab 1886 schließen wolle, hat der Konzern allerdings heftig dementiert. „Das Innovationslab geht nun den nächsten Schritt und entwickelt sich zu einem offenen Inkubator, um künftig nicht nur für die Daimler AG, sondern auch für weitere Unternehmen neue Geschäftsmodelle entwickeln zu können“, sagt eine Daimler-Sprecherin. Das heißt aber, dass man die Einheit aus der Nähe zum Konzern herauslöst und den Start-up-Charakter betont. In einer solchen Konstruktion müsste das Labor sein Geld verdienen und sich nach externen Investoren umsehen.

Frei von internen Hierarchien, Prozessen und Strukturen

Was macht ein Start-up wie Motius anders? Man sei völlig frei von internen Hierarchien, Prozessen und Strukturen, heißt es. Wie man an die Aufgabe herangehe, dafür gebe es keine vorgefertigten Maßstäbe. Dadurch, dass die meiste Arbeit durch gepoolte Freiberufler erledigt werde, gebe es wenig langfristige Kosten. In der Regel laufen Entwicklungssprints für vier bis sechs Monate; die Teams bestehen meist nicht aus mehr als aus einem Dutzend Teilnehmern. Im Durchschnitt sind die Mitarbeiter unter dreißig. Die Freiberufler widmen sich nach wenigen Monaten neuen Projekten. Die Festangestellten sind dann das Korsett, das es erlaubt, Entwicklungen weiter zu begleiten.

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