Festo steht vor einem großen Strukturwandel. Im Interview mit unserer Zeitung begründet Vorstandsvorsitzender Thomas Böck den Stellenabbau und blickt in die Zukunft.
Das Familienunternehmen Festo stellt sich dem stärkerwerdenden Wettbewerb aus Asien und legt ein globales Transformationsprogramm auf. Unter anderem werden 1300 Stellen in Deutschland abgebaut. So sieht der Vorstandsvorsitzende Thomas Böck die Zukunft.
Herr Böck, die Welt ist im Umbruch. Festo auch?
Festo ist ein Familienunternehmen, zu 100 Prozent in Familienbesitz, und wir arbeiten weiterhin daran, dass das in der Zukunft genauso bleibt. Das heißt: Für uns ist entscheidend, dass wir wettbewerbsfähig bleiben, auch in einem hochdynamischen Umfeld, in dem wir uns vor allem auf zunehmend stärkerwerdende Wettbewerber aus Asien einstellen müssen. Dort hat man sich jetzt aufgrund der amerikanischen Zolldiskussion vor allem Europa als Wettbewerbsumfeld ausgesucht.
Welche Konsequenzen zieht Festo aus dem sich verändernden Wettbewerb?
Wir haben uns entschlossen, ein globales Transformationsprogramm zu starten. Das bedeutet, dass wir Organisationen und Strukturen auf den neuen Wettbewerb einstellen. Denn neben dieser Wettbewerbssituation und der veränderten geopolitischen Lage haben wir auch noch einen beschleunigten technologischen Wandel. KI ist in aller Munde, die Entwicklungszeiten verkürzen sich drastisch. Das Transformationsprogramm soll uns unter anderem helfen, schneller und dadurch wettbewerbsfähiger zu werden.
Wie wollen Sie das machen?
Wir handeln aus einer Position der Stärke heraus. Das heißt, wir sind jetzt nicht dabei, nur über Kosten zu reden, sondern wir haben vor allem eine ganz klare Wachstumsagenda. Und das nicht nur in Europa, sondern überall auf der Welt wollen wir weiterwachsen. Wir wollen wettbewerbsfähig sein, das bedeutet, dass wir genau diese Geschwindigkeit annehmen müssen, die wir heute auch von den asiatischen Wettbewerbern sehen und erleben.
Das bedeutet konkret?
Wir müssen intern die Strukturen hinterfragen und Entwicklungsprozesse beschleunigen. Wir müssen noch lokaler auf die Kundenbedürfnisse eingehen, local for local ist dabei ein großes Thema. Zusätzlich zu diesem Wachstumsprogramm mit ganz klaren Zielen haben wir uns auch ein Effizienzprogramm auferlegt. Vor allem, um unsere Kräfte zu bündeln und in die Innovationsthemen zu investieren. Es beinhaltet über weltweit alle Standorte hinweg ein Kostensparziel von 200 Millionen Euro jährlich. Das müssen wir erreichen, um die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. All das hat auch zur Folge, dass wir in Deutschland rund 1300 Stellen abbauen werden.
Was bedeutet das für die Standorte in Deutschland?
Wir bekennen uns klar zum Standort Deutschland. Wir haben uns darauf festgelegt, dass wir in Deutschland keine Standorte schließen werden. Wir werden auch alle Produktionsstandorte in Deutschland erhalten.
Wen betrifft der Stellenabbau vorrangig? Und was bedeutet es für diejenigen, die davon betroffen sind?
Das geht erst mal durch alle Bereiche. Wir werden das, soweit es möglich ist, sozialverträglich umsetzen. Wir planen zum Beispiel Maßnahmen, die auf Einvernehmlichkeit basieren oder auch Maßnahmen, die rentennahe Mitarbeitende ansprechen.
Aber am Ende des Tages wird das Unternehmen wohl nicht an betriebsbedingten Kündigungen vorbeikommen?
Erst mal setzen wir auf Freiwilligkeit. Betriebsbedingte Kündigungen sind eine Option, aber wir versuchen dies größtmöglich zu vermeiden.
Gibt es auch eine Stellenreduzierung im Ausland?
Ja, das findet parallel bereits in einzelnen Regionen statt. Grundsätzlich ist eine stärkere internationale Ausrichtung aber auch wichtig, um global wettbewerbsfähig zu bleiben. An manchen Standorten werden wir daher auch Stellen aufbauen, weil wir eben mit dem Fokus auf China oder Indien unsere Produkte näher am Kunden entwickeln müssen.
Wie sieht der Zeitplan für den Transformationsprozess aus?
Ziel ist es noch im laufenden Jahr die entscheidenden Weichen für das Transformationsprogramm zu stellen.
Sie sprechen von einem Wachstumskurs – welchen Umsatz will das Unternehmen in den nächsten Jahren erreichen?
Den Höchststand, den wir vor drei Jahren erreicht hatten, wollen wir auf jeden Fall in den nächsten drei, maximal vier Jahren wieder schaffen – idealerweise auch darüber hinaus. Das hängt natürlich von den Märkten und der aktuellen Situation ab. Uns erreichen ja jeden Tag neue Überraschungen. Aber schon in diesem Jahr sehen wir in gewissen Bereichen eine leichte Entspannung und natürlich wollen wir, dass diese Veränderungen Wachstum generieren. Dieses Jahr sind wir bei 3,3 Milliarden Euro, vor drei Jahren waren es 3,8 Milliarden Euro.
Wie schätzen sie den Standort Deutschland ein – und was könnte die Politik tun, um ihn zu stärken?
Im Endeffekt müssen alle ihre Hausaufgaben machen. Da ist die Industrie selbst, die die Veränderung beschleunigen muss. Die Politik muss entsprechende Rahmenbedingungen setzen. Das gilt in Berlin, aber auch in Brüssel. Was wir alle brauchen, ist Geschwindigkeit bei den Veränderungen. Abwarten und zusehen, wie andere, zum Beispiel asiatische Wettbewerber, die Märkte übernehmen, wäre das Schlimmste, was wir machen könnten.
Lassen Sie uns noch mal zum Anfang des Interviews zurückkommen. Sie sagten, Festo sei ein Familienunternehmen, zu 100 Prozent im Familienbesitz. Lassen Sie mich hinzufügen: Das Unternehmen hat im vergangenen Jahr auch seinen hundertsten Geburtstag gefeiert. Wir haben viel über Geschwindigkeit und plötzliche Veränderungen gesprochen – da klingen diese 100 Jahre ja dann tatsächlich wie aus einer ganz anderen Welt…
Wir sind stolz auf die 100 Jahre Festo. Und es war uns wichtig, dass wir das Jahr 2025 als das Jahr des 100-jährigen Bestehens vor allem mit Blick in die Zukunft, auf die nächsten 100 Jahre, begangen haben und das angemessen würdigten. Festo ist ein Familienunternehmen, dessen Denkweise tatsächlich auf Generationen ausgerichtet ist. Das ist eine Verpflichtung. Es geht nicht darum, kurzfristig Quartalsergebnisse zu erreichen. So sind wir nicht gepolt und so können wir auch gar nicht denken.
Das Unternehmen
Gründer und Familie
Neben Gottlieb Stoll ist Albert Fezer einer der Väter des Unternehmens. Fezer stieg aber nach wenigen Jahren aus, wonach Stoll mit Unterstützung seiner Frau Berta Festo weiterentwickelte. Ihre Söhne stiegen in den 1950ern in den Betrieb ein. Der Ingenieur Kurt Stoll war für den technischen Bereich verantwortlich und Kaufmann Wilfried Stoll für den betriebswirtschaftlichen. Ihre jüngere Schwester Gerda Maier-Stoll wurde im Zuge einer Realteilung im Jahr 2000 Eigentümerin der Marke Festool.
Vorstandsvorsitzender
Thomas Böck ist seit 1. Januar 2024 Vorstandsvorsitzender der Weltfirma Festo. Der Diplom-Ingenieur studierte Elektrotechnik an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Kempten. 1996 begann er bei Festo als Entwickler für Fahrzeugsysteme Elektronik/Elektrik. Seit 2014 ist er Mitglied der Konzernleitung.