Familienunternehmen haben eine besondere Kultur, an der familienfremde Manager oft verzweifeln. Beim Ventilatoren-Spezialisten Ebm-Papst hat sich das Unternehmen jüngst vom seinem Chef getrennt. Firmenexperte Brun-Hagen-Hennerkes über die Besonderheiten der kleinen Weltmarktführer in der Provinz.
Herr Hennerkes, gibt es häufig Probleme mit familienfremden Managern oder ist dies eher die Ausnahme?
Grundsätzlich ist die Verweildauer im Topmanagement heute kürzer als früher. Dies liegt an den sehr viel kürzeren Produktzyklen und dem dadurch bedingten häufigeren Strategiewechsel, insbesondere im Vertrieb, in der Logistik und der Kundenbearbeitung. Jedoch ist zu beobachten, dass angestellte Manager in Familienunternehmen im Durchschnitt mit 9,4 Jahren deutlich länger auf ihrem Posten bleiben als es die Geschäftsführer oder Vorstände von Nicht-Familienunternehmen mit im Schnitt 6,3 Jahren tun, wie eine Studie des Instituts für Mittelstandsforschung (ifm) Mannheim im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen ergeben hat. Das belegt, dass es in der Tendenz eher wenige Probleme mit externen Managern in Familienunternehmen gibt.
Was sind die entscheidenden Probleme, wenn welche auftauchen?
Die Aufgabe des Fremdgeschäftsführers ist eine doppelte. Er muss zum einen operativ permanent den Kundennutzen erhöhen und die Belegschaft entsprechend motiviert halten. Gleichzeitig muss er aber auch seine Beziehungen zur Eigentümerfamilie so gestalten, dass diese sich in ihren langfristigen Interesse am Unternehmenserhalt gut vertreten fühlt. Beides ist nicht immer leicht unter einen Hut zu bringen.
Was bedeutet es, wenn ein Geschäftsführer gesucht wird, wie jetzt bei Ebm-Papst, der „mehr technologisch orientiert“ sein soll? Wird damit etwas kaschiert oder könnte es sein, dass die Firma Angst hat, gegenüber der Konkurrenz zurückzufallen?
Der Wunsch nach technologischer Orientierung ist dadurch begründet, dass historisch gesehen die meisten Familienunternehmen – insbesondere aber auch die schwäbischen – ihre Gründungsimpulse weder von Finanzfachleuten noch von Vertriebsspezialisten erhalten haben, wie hier beispielsweise die Firmen Trumpf, Kärcher und Stihl beweisen. Der angestellte Manager trifft auf Eigentümer, die ihre Produkte, deren Herstellung und Innovation bis ins letzte Detail kennen und weiterverfolgen. Wer hierauf keine Rücksicht nimmt, ist auf Dauer fehl am Platz.
Im Fall von Rainer Hundsdörfer soll es ihm nicht gelungen sein, die Mitgeschäftsführer und die Menschen zu überzeugen und hinter sich zu bringen. Wo liegen da die Defizite bei Fremdgeschäftsführern?
Die Defizite eines Fremdgeschäftsführers liegen oft in menschlichen Defiziten. Gerade diejenigen, die aus einem anonymen Konzern kommen, tun sich oft schwer damit, die besondere Kultur eines Familienunternehmens nachzuvollziehen. Hier geht es nicht um Befehl und Gehorsam, sondern um Motivation, Lohngerechtigkeit und Sympathie zwischen Chef und Belegschaft.