Autoprofessor Willi Diez arbeitete fast 20 Jahre für Daimler und fragt sich, warum dieser Konzern viel größere Krisen erlebt als BMW. Die Abspaltung der Lkw-Sparte sieht er kritisch.
Stuttgart - Diesen Freitag werden die Daimler-Aktionäre die Abspaltung der Lkw-Sparte aus dem Konzern beschließen. Das ist nicht nur ein technischer Vorgang, sondern eine historische Zäsur für das Unternehmen. Der Autoexperte Willi Diez sieht das skeptisch.
Herr Diez, Sie waren zwölf Jahre Manager bei Daimler, sechs Jahre persönlicher Berater des Mercedes-Chefs Helmut Werner und haben als Chef des Nürtinger Instituts für Automobilwirtschaft fast 30 Jahre lang die Autobranche beobachtet. Was unterscheidet Daimler von anderen Autoherstellern?
Eine Besonderheit von Daimler ist, dass man sich schon immer als ein ganz besonderes Unternehmen gesehen hat, mehr als dies bei anderen Herstellern der Fall ist. Die Chefs, ob sie nun Edzard Reuter hießen, Jürgen Schrempp oder Dieter Zetsche, wollten besonders hoch hinaus, dafür stürzte der Konzern aber auch immer wieder in viel tiefere Krisen als etwa BMW.
Haben Sie dafür Beispiele?
Edzard Reuter hatte die Idee eines integrierten Technologiekonzerns, der sogar Flugzeuge baut, und ist damit ebenso gescheitert wie sein Nachfolger Jürgen Schrempp mit der Vision einer Welt AG und der Übernahme von Chrysler. Hätte sein Nachfolger Dieter Zetsche Chrysler nicht gerade noch rechtzeitig abgestoßen, gäbe es Daimler als Unternehmen heute nicht mehr, und Mercedes wäre als eine von vielen Marken in einem anderen Konzern aufgegangen.
Familienunternehmen wie BMW ticken anders
Auch BMW fiel um die Jahrtausendwende herum in eine tiefe Krise, weil man sich mit der Übernahme des britischen Autoherstellers Rover verhoben hatte.
Das sorgte ebenfalls für Turbulenzen, hatte aber nicht im Ansatz die Dimension wie bei Daimler. Das Gleiche gilt für das Ausmaß des Stellenabbaus. In den neunziger Jahren strich Daimler 30 000 bis 40 000 Stellen. Etwas Vergleichbares hat es bei BMW nie gegeben. Auch unter Dieter Zetsche wurden etliche Tausend Stellen gestrichen, Ola Källenius will nun weitere 15 000 Arbeitsplätze abbauen. Verglichen mit BMW ist Daimler ein Konzern der Extreme.
Woran liegt das? Haben Daimler-Manager das größere Ego?
Im Kern liegt es an der unterschiedlichen Eigentümerstruktur. Anders als BMW hat Daimler keinen großen Familienaktionär im Hintergrund. Die Bedeutung dieses Unterschieds kann kaum überschätzt werden. Bei Daimler werden die Manager nicht von Eigentümern kontrolliert, sondern ebenfalls von angestellten Managern.
Lange Zeit stellte die Deutsche Bank die Daimler-Aufsichtsratsvorsitzenden. Welche Strategie verfolgte sie?
Sie verfolgte eine immer stärkere Ausrichtung am Kapitalmarkt. Unter Josef Ackermann, der 2002 Deutsche-Bank-Chef wurde, interessierte sie sich nur noch für den Aktienkurs. Ackermanns Ziel war, immer wieder den Kurs hochzutreiben, um sich günstige Gelegenheiten für den geplanten Verkauf von Aktien zu verschaffen. Er hatte Schrempp zum Rücktritt gedrängt, und als es so weit war, verkaufte Ackermann noch am gleichen Tag ein Aktienpaket für über eine Milliarde Euro.
Wirkt sich das auch auf die Unternehmensführung aus?
Bei Unternehmen wie BMW, in denen das Vermögen der Familienmitglieder auf dem Spiel steht, überlegt man sich genauer, welche Risiken man eingeht und von welchen man lieber die Finger lässt. Bei Daimler fehlt dieser mäßigende Einfluss einer Familie. Wohl auch deshalb hat man immer wieder neue Projekte angefangen und später fallengelassen, wenn man das Interesse verloren hatte.
Oft fehlte das Durchhaltevermögen
Welche Engagements meinen Sie damit?
Mit dem Carsharing-Dienst Car2go war Daimler ein Pionier, doch inzwischen würde man sich von diesem Geschäft lieber heute als morgen ganz trennen. Bei der Brennstoffzelle hatte man ebenfalls eine Führungsrolle und ist dann im Pkw-Bereich ausgestiegen. Auch Smart fällt in diese Kategorie. 2005 stellte Daimler die Entwicklung des Kompakt-Geländewagens Formore ein, zwei Jahre später zeigte VW, dass Smart auf dem richtigen Weg gewesen war und brachte das erfolgreiche Konkurrenzmodell Tiguan auf den Markt. Ich musste schmunzeln, als ich gesehen habe, was Smart jetzt unter dem neuen chinesischen Co-Eigentümer Geely vorhat. Der Kompakt-Geländewagen, den man vorgestellt hat, sieht fast genauso aus wie einst der Formore. Oft war Daimler auf einem guten Weg, aber es fehlte die Ausdauer. Im Konzern gab es zu viele Baustellen gleichzeitig.
Auch Källenius geht ins Risiko
Nicht nur die damaligen Daimler-Chefs trafen weitreichende Entscheidungen. Unter Ola Källenius will der Konzern bald nur noch vollelektrische Auto bauen. Wie sehen Sie diese Weichenstellung?
Die Electric-first-Strategie, wonach neue Modelle als Erstes für den Elektroantrieb entwickelt werden, konnte ich gut nachvollziehen. Die neue Strategie, sich in einigen Jahren komplett vom Verbrennungsmotor zu verabschieden, ist aber sehr riskant. Nicht nur die Kunden tun sich schwer mit einem übergangslosen Umstieg, auch in vielen Regionen wird es Probleme geben. Die Elektromobilität erfordert leistungsfähige und stabile Stromnetze, die es nicht in allen Teilen der Welt gibt. Wie so oft fährt BMW auch beim E-Auto einen vorsichtigeren Kurs.
Unter Källenius will sich Daimler auf das Luxussegment konzentrieren, in dem die Gewinnspannen höher sind. Er vergleicht Daimler mit der Edelmarke Louis Vuitton.
Es ist schwierig, mehr als zwei Millionen Fahrzeuge im Jahr zu verkaufen und zugleich einen Exklusivitätsanspruch wie den von Louis Vuitton einzulösen. Denn dann müsste Källenius ja massiv Kapazitäten und Arbeitsplätze streichen, zusätzlich zum ohnehin geplanten Stellenabbau durch die Elektromobilität.
Lesen Sie aus unserem Plus-Angebot: Was man als Anleger über die Abspaltung der Truck-Sparte wissen muss
In Ihrem Buch „Das Ende von Daimler?“, das Ende Oktober auf den Markt kommt, schreiben Sie auch über die geplante Abspaltung der Lkw-Sparte. Bedeutet dies tatsächlich das Ende von Daimler?
Es ist klar, dass dieses Projekt durch die Kapitalmärkte getrieben wurde, die eine solche Aufspaltung schon lange fordern. Denn sie steigert den Aktienkurs. Aber gerade jetzt, da die Forschung an neuen Antrieben und am autonomen Fahren eine enorme Bedeutung hat, könnten Lkw- und Pkw-Sparte gemeinsam Synergien erzielen. Die Logik des Kapitalmarkts spricht somit für diesen Deal, die industrielle Logik dagegen. Man hatte die Wahl und entschied sich für erstere. Die immer stärkere Ausrichtung am Kapitalmarkt zieht sich wie ein roter Faden durch die Geschichte von Daimler. Das Ende der heutigen Daimler AG ist der bisherige Höhepunkt dieser Entwicklung.
Vom Manager zum Buchautor
Manager
Willi Diez (68) studierte Wirtschaftswissenschaften in Freiburg und Tübingen. Von 1979 bis 1991 war er Daimler-Manager und dann bis 1997 persönlicher Berater von Mercedes-Benz-Chef Helmut Werner.
Dozent
1991 baute er den automobilwirtschaftlichen Studiengang an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen auf und dort einige Jahre später das Institut für Automobilwirtschaft. 2018 übergab er die Leitung an Stefan Reindl.
Autor
Ende Oktober erscheint sein Buch „Verlorene Größe – neue Horizonte: Das Ende von Daimler?“.