Thomas Schneberger hat jahrelang Teams geführt, die in mehreren Ländern verstreut waren. Foto: Florian Liedel

Wochenlang im Homeoffice – das ist auch für Führungskräfte Neuland. Thomas Schneberger hat jahrelang Teams geleitet, die örtlich verstreut waren. Worauf Vorgesetzte jetzt achten sollten, sagt er im Interview.

Stuttgart - Viele Menschen deutschlandweit arbeiten wegen der Coronakrise von zu Hause aus. Das ist nicht nur für viele Arbeitnehmer ungewohnt, sondern auch für Chefinnen und Chefs. Thomas Schneberger von der IAS Gruppe für Gesundheitsmanagement hat selbst viele Jahre lang Teams geführt, die physisch nicht an einem Ort arbeiteten. Was er dabei gelernt hat und wie Führungskräfte sich in dieser Zeit verhalten sollten, erklärt Schneberger im Interview.

Herr Schneberger, in vielen Unternehmen ist nun Homeoffice angesagt – voraussichtlich über mehrere Wochen hinweg. Müssen Vorgesetzte jetzt umso strenger sein, um ihre Mitarbeiter von der Couch zu kriegen?

Nein, das wäre der ganz falsche Ansatz. Im Gegenteil: Wenn ein Team physisch verstreut ist und nicht alle an einem Ort arbeiten, ist Vertrauen der Erfolgsfaktor Nummer eins. Das gilt in beide Richtungen. Zum einen müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern vertrauen und durch regelmäßige Teambesprechungen sicherstellen, dass manche Teammitglieder nicht über Wochen hinweg vom Radar verschwinden. Aber Vertrauen der Mitarbeiter in den Chef ist genauso wichtig.

Warum? Für viele Menschen ist der Chef doch jetzt ganz weit weg?

Der Durchschnitt der deutschen Bevölkerung ist kein Digital Native. Zahlreiche Unternehmen dürften jetzt in die Arbeit mit virtuellen Teams hineingestolpert sein, ohne das in irgendeiner Form vorbereitet zu haben. Das birgt die Gefahr, dass viele Mitarbeiter abgehängt werden – und da kommt Vertrauen ins Spiel, nämlich das Vertrauen, dass man jetzt alle Fragen stellen darf.

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Können Sie ein Beispiel geben?

Nehmen Sie den 55-jährigen Sachbearbeiter, der seit Jahren dieselben Abläufe und denselben Arbeitsplatz hat. Von einem Tag auf den anderen ist jetzt alles digital, er soll Videoschalten machen und neue Software nutzen. Da ist Vertrauen enorm wichtig, dass er seine Fragen stellen und alles anbringen darf, was ihm auf dem Herzen liegt. Führungskräfte dürfen Probleme jetzt auf keinen Fall bagatellisieren, auch wenn sie noch klein so wirken. Das hat auch wieder mit der Couch zu tun: Wenn der Sachbearbeiter Probleme im Homeoffice hat und sich nicht traut, zu fragen, wird die Couch umso mehr zur Versuchung. Wer unsicher ist, geht eher in die Vermeidungshaltung.

Mal angenommen, die Technik läuft so weit. Was sollten Führungskräfte nun im Alltagsgeschäft beachten?

Typischerweise gibt es im Laufe eines Arbeitstages viel Nachjustieren. Eine Führungskraft guckt vielleicht bei den einzelnen Mitarbeitern kurz am Platz vorbei, oder man ruft alle zusammen, um den Arbeitsstand zu besprechen. Das entfällt in virtuellen Teams. Es ergeben sich leichter Missverständnisse, wenn der Arbeitsauftrag nicht von Anfang an ganz eindeutig ist. Man muss in virtuellen Teams noch klarer als sonst zum Tagesbeginn definieren: Wer macht was, wie und bis wann. Ansonsten endet es schnell in einem riesigen Telefonie- und Email-Chaos. Für Chefs ist diese Zeit definitiv eine Herausforderung, denn die Arbeit in virtuellen Teams erfordert viel mehr Führung, und nicht weniger.

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Neben anderen Veränderungen läuft derzeit vieles schriftlich, was sonst in einem Gespräch geklärt worden wäre. Was bedeutet das für Vorgesetzte?

Normalerweise werden Mitarbeiter eher auf sachliche Kommunikation getrimmt: Kurze E-Mails, kein unnötiges Geplänkel. Doch das wird jetzt zur Herausforderung. Wenn vieles nur noch schriftlich läuft, noch dazu in diesem sachlichen Stil, fällt Mimik und Gestik komplett weg. Die ist aber enorm wichtig für Mitarbeiter, um zu sehen: Ist der Chef zufrieden mit meiner Arbeit? Wie ist sie oder er heute drauf? Geht ihm oder ihr was durch den Kopf? Emotionen müssen Führungskräfte jetzt mitliefern – auch bei Feedback-Gesprächen. Ich empfehle deshalb: Arbeiten Sie mit Emoticons! Natürlich sind nicht gleich zehn Herzchen angezeigt, aber ein Smiley hier und da sendet zusätzliche Signale, die sonst nicht rüberkommen.

Sie sagten, viele Unternehmen seien in die Situation „hineingestolpert“. Wie bereitet man die Arbeit in virtuellen Teams denn im Idealfall vor?

Mit einem großen Kickoff von ein bis zwei Tagen. Da werden dann alle Fragen beantwortet und Bedenken ausgeräumt: Wie oft muss ich kommunizieren? Wie sieht’s mit rechtlichen Fragen aus? Was passiert mit allen Abläufen, die sich im Homeoffice nicht eins zu eins übersetzen lassen? Wo kriege ich Hilfe, wenn die Technik nicht läuft? Das ist alles enorm wichtig, um sich zu justieren.

Was sollten Führungskräfte tun, wenn so ein Kickoff nun nicht mehr möglich ist?

Ich würde den Teams, die jetzt ganz plötzlich in die Situation geraten sind, trotzdem eine Einführungsdiskussion per Telefonkonferenz empfehlen – und sei es stark verkürzt nur für ein oder zwei Stunden. So ein Termin könnte zum Beispiel Gelegenheit bieten, einige Grundregeln für die kommende Zeit festzulegen. Wer in der Anfangsphase Ressourcen oder Zeit sparen will, zahlt später drauf, weil es Probleme gibt.

Die Menschen kommen mit der Coronakrise unterschiedlich gut zurecht. Manche haben große Ängste und sind sehr nervös, wie es weitergeht. Wie sollten Chefs reagieren?

Eine Führungskraft ist natürlich kein Therapeut. Aber Chefs sollten jetzt besonders aufmerksam auf das Verhalten Ihrer Mitarbeiter achten: Welche Stimme höre ich vielleicht in der Telko gar nicht mehr? Warum? Wenn man merkt, dass es Mitarbeitern psychisch gar nicht gut, sollte man auch wissen: Wohin verweise ich Mitarbeiter? Wo gibt es Hilfe für sie, innerhalb oder eventuell auch außerhalb des Unternehmens. Darauf müssen Führungskräfte sich jetzt vorbereiten.

In die ferne Zukunft gesprochen: Welche Auswirkungen könnte die Coronakrise auf die Kultur in Unternehmen haben?

Leider geht es bei vielen Firmen jetzt erst einmal schlicht ums wirtschaftliche Überleben. Abgesehen davon denke ich aber schon, dass in der Krise auch eine Chance stecken kann. Denn das Thema virtuelles Arbeiten wird so oder so wichtiger. Die Krise wirkt jetzt wie ein Katalysator, dass Firmen es schneller und gezwungenermaßen umsetzen. Jetzt bietet sich die Chance zu gucken, was funktioniert und was noch fehlt. Mit diesen Lerneffekten sollten Firmen nach Corona die Virtualisierung betrieblicher Strukturen offensiv angehen.

Zur Person: Thomas Schneberger, 58 Jahre, ist seit vielen Jahren als Leiter von Organisationseinheiten sowie als Projektmanager und Unternehmensberater in Unternehmen verschiedener Branchen tätig. Mehr als zehn Jahre davon arbeitete er mit internationalen, virtuellen Teams.

Der Diplom-Kaufmann und Diplom-Informatiker hatte unter anderem Positionen als Leiter IT und Organisation, als Leiter Business Development sowie als Leiter des Betrieblichen Gesundheitsmanagements eines DAX-30-Konzerns inne. Seine Schwerpunktthemen liegen in den Bereichen Betriebliches Gesundheitsmanagement, Strategie- und Organisationsentwicklung, Veränderungsmanagement und Informationsmanagement. Schneberger ist Berater bei der IAS Gruppe, die Konzepte für Gesundheitsmanagement in Unternehmen entwickelt und umsetzt.

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